供應鏈策略？

幾年前因為更換部門而跟某同事對接下來的工作計畫有些討論，當時我對於接下來的工作還是以「解決客戶供應鏈作業問題」為最主要的出發點；而同事對我這樣想法的評價是：應該要更「策略面」而不要都局限於作業面。

從那個時候開始，對於所謂「供應鏈策略」我就一直對這個問題存在疑問，「什麼是一個公司供應鏈策略呢？」而上次聽老師在課堂上談到，張忠謀說過：「No Strategy, execution is aimless; No execution, strategy is useless」，這似乎給了我一點方向。

供應鏈的設計是很長期性的，例如建立各地區的倉庫、配銷系統；建立整體供應鏈運作的業務流程...等等都是長期性的，而這些應該都是要根據公司業務策略而引導出供應鏈策略，然後再來建立執行的。但是因為供應鏈的建立需要很長期的時間，除非是企業業務策略有大幅度調整，否則企業不太可能隨時重新訂定供應鏈策略，反而是在供應鏈策略的大方向下，對於作業面做調整。

在台灣接觸到高科技產業的公司，主要的業務策略大致就是「控制成本、維持品質、強化交期」等，因為大多是以代工為主的電子業，所以其供應鏈策略也大多數在於製造效率與彈性上，所以我們會遇到的客戶問題也大多在作業面上，如：庫存控制、規劃流程...等。這樣的業務型態下，其實所謂供應鏈策略就只有配合業務策略推動「精實供應鏈」這樣的策略。就算是長期的投資，也多在產能擴充上的規劃；所以我覺得，我還是只能繼續作業面吧....

S&OP在代工?

S&OP (Sales & Operational Planning，產銷規劃)近幾年成為一個常被講到的供應鏈計畫方面的議題。

或許是一般operational planning (作業規劃)，如能夠考慮複雜替代料關係、產能限制的先進MRP(物料需求計畫)，這幾年已經沒有太多人在談；抑或是當歐美的品牌廠把工廠分工出去，讓這些專業電子代工廠處理這些問題， 讓歐美專注於S&OP。

個人認為，S&OP與其他層次規劃的主要差別在於加入”錢”這個因素，在物料供給限制、產能限制下，如何最大化營收、最大化利潤，或成本最小化，而不再只是看數量 (最大化成套數、最大產出量、最多訂單準時達交率)。對於品牌商，它還要考慮產品生命週期、產品組合等市場策略，因此S&OP對它們自然有其重要性。

然而，對台灣ODM/OEM呢？作為代工廠，重點是賣「產能」，投資了機台、設備，就是要能夠充分利用；況且接了單，就是一個單位賺多少錢，並沒有太多思考營收最大、利潤最大等空間；有單就要接，接了就要能夠deliver，因此要處理的還是在於operational planning層次的問題。

因此我覺得S&OP在代工，看來是個假議題...